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Sehr geehrte Damen und Herren.

 

Steigern Sie signifikant die Wettbewerbsfähigkeit, indem Sie auf der Grundlage der Ihnen zur Unternehmenssteuerung zur Verfügung stehenden Daten/Informationen prozessrelevante Analyseergebnisse generieren, welche nebst herkömmlichem Process-Management ein Business (Re-)Engineering – Fokus: Grad/Level des Synergy-Benefits – ermöglichen.

Während seiner Tätigkeit als Project-Manager/-Consultant in einem multinationalen Unternehmen, einem Global-Player der Pharma-Industrie, entwickelte der weltweit renommierte Wirtschaftswissenschaftler und Autor David Seidel (Präsident & CEO) eine mehrdimensional-/multiinstrumentale Matrix (AHP_plus1), welche sich nebst beschaffungskategoriespezifischer Bewertung des Zielgruppenpotentials – mittels hierarchisch- partitionierter Prozessanalyse – u. a. zur Perfektionierung distributiver Auftragsabwicklungen rentabel in die originär dispositive Prozesswelt (Meta-Prozesse in einer Matrix-2/Tensor-Organisation3) implementieren lässt. 
Ein Novum in der Sparte 'Business Intelligence Software Solutions' (BISS).

 

Die AHP_plus Matrix ist als universell einsetzbares Assessment-Tool für Portfolio-Analysen – sei es u. a. mit Bezug auf den Finanzmarkt (Risk-Management/Controlling [Back Office] & Finance-Management [Front Office]) und/oder den produktpolitischen Fokus (morphologische Erwägungen4) eines gewinnorientierten Unternehmens (Schwerpunkt: Marketing-Mix) – von erfolgsentscheidender Relevanz (alternative[r] Schwerpunkt[e]: Net Profit Ratio, Rate of Return &/oder Savings Potential).

 

In praxi (empirische Studien) liess sich explizit konstatieren, dass die mittels hierarchisch- partitioniertem Verfahren ermittelten Analyseergebnisse (Prioritätenvektoren | prioritätsspezifische Indizes) – gemessen am real Benefit5/6/7 – die der klassischen Nutzwert-Analyseverfahren, welche sich für komplexe unternehmenspolitisch-/strategische Sachverhalte – gelinde beschrieben – als unzureichend herauskristallisierten und somit maximal als grober 'Leitfaden' im Management Anwendung finden dürften, an Präzision (Quote) bei weitem übertreffen.

 

Ein Umdenken in der Wahl prozessrelevanter Assessment-Tools wurde dadurch erzielt, als signifikante Diskrepanzen in den Analyseergebnissen dokumentiert werden mussten.

In diesem Kontext stand der Abgleich der Instrumentarien (AHP_plus Matrix vs. herkömmliche Nutzwert-Analyseverfahren) mit Bezug auf deren Qualitätsmerkmale.

Da die klassischen Assessment-Tools nur eine eindimensional-/monoinstrumentale Plattform bieten, entsprechen diese in keiner Art und Weise dem unternehmerischen Anspruch profunde Analyseergebnisse generieren zu können, welche schliesslich erforderlich sind, um unternehmenspolitisch-/strategische Ziele (absoluter-8/relativer9 Natur) im Zeitablauf zu realisieren.

 

Die AHP_plus Matrix eignet sich u. a., als neoklassisches Assessment-Tool, zur Kategorisierung der 'Faktorgrösse Mensch' (Faktor des reellen Nutzens [Department: Human Resources Development / Human Capital Development / (Pre-)Recruiting Services]).


Auf der Basis des von dem Herrn Dipl.-Kfm. D. Seidel konzipierten 'Modells des effektiven Managements' (Sky-Level-Meetings als praktiziertes Konflikt-Management) liess sich zudem konstatieren, dass nur mittels in die Prozesswelt integrierter Partizipation der Leistungsträger, Partizipation als System, sowohl die Bewertung des Leistungs-Niveaus (der Mensch als latente Variable) als auch die des konstruktiv abrufbaren -Potentials eines jeden einzelnen Mitarbeiters (Faktorgrösse Mensch) ermöglicht wird.


Unternehmenspolitisch-/strategische Ziele im Preis-/Leistungswettbewerb lassen sich nur mittels effektivem Management, einem Team aus hoch motivierten- und qualifizierten Leistungsträgern, rentabel realisieren.

Nur hoch motivierte, in die Prozesswelt integrierte Mitarbeiter leisten – die Qualifikation vorausgesetzt – überdurchschnittliches; sie offenbaren ihr Potential.

Dieses dient als Indikator für den unternehmerischen Reifeprozess; ausgedrückt als 'Grad der Synergienutzung' (AHP_plus Matrix).

 

 

Die Vorteile dieser mehrdimensional-/multiinstrumentalen Matrix im Überblick:


(a)


Mittels hierarchisch- partitionierter Verfahrensweise lassen sich unternehmenspolitische Sachverhalte wesentlich konkretisierter analysieren und verifizieren.


(b)


Die AHP_plus Matrix ist ein mehrdimensional-/multiinstrumentales Assessment-Tool und ermöglicht – neben der konkretisierten Analyse und Verifizierung sämtlicher unternehmensstrategischer Leitfragen zur Potentialausschöpfung – die Kompensation horizontal redundanter sowie komplexer Aufgabenstellungen.


(c)


Differenziertere Betrachtung der unternehmenspolitischen Kernfrage(n) via prioritätsspezifischen Index.


(d)


Der Anwender wird dazu bewegt sämtliche betriebswirtschaftlichen Aspekte – mittels Abgleich der Partitionen ('Kriterien' und 'Alternativen') – in Erwägung zu ziehen.


(e)


Signifikante Analyseergebnisse erhöhen die Wahrscheinlichkeit der Prozesserfolge; sichern die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.


(f)


Auf betriebswirtschaftlichen Kennzahlen basierend lässt diese Verfahrensweise noch im Zeitablauf, Bezug nehmend auf die unternehmenspolitischen Entscheidungen, profunde Rückschlüsse zu.


(g)

Kurze Initiierungslaufzeit.

(h)

Einfaches Handling.



Suchen Sie eine universell einsetzbare Bewertungsmatrix (AHP_plus) für komplexe unternehmenspolitische Entscheidungen im Zeitablauf?

Wir, von DAVID-SEIDEL-CONSULTING, beraten Sie gerne!




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IMR
  Portfolio-Analyse
CMA 
  Internal Process Simulation  


                   


1

:

Analytic Hierarchy Process_Scoring Method.

2

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Dispositive Instanz: Unternehmensleitung.

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Derivativ positive Instanz: Planung / Organisation / Kontrolle / Systemanalyse / Quantitative Personalbeschaffung / Human Resources / Payroll Administration Services etc..

 

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Originär dispositive Instanz: Materialbeschaffung / Forschung & Entwicklung / Transformationsprozess / Absatzmarketing_/ Finanz- & Rechnungswesen.

3

:

Plus/ergänzend der Arealfaktordimension.

4

:

Marktfeld- (Markt-Durchdringung, -Entwicklung, Produktentwicklung, Diversifikation [horizontal/vertikal/lateral]); Stimulierungs- (Preis-Mengen-Strategie, Präferenz-Strategie); Parzellierungs- (Massenmarktstrategie, Segmentierungsstrategie [total/partial]) und Arealstrategie (Lokal, regional, überregional [Domestic Marketing]; multinational, international, weltmarktorientiert).

5

:

Mittels Penetrationsstrategie den Kapitalumschlag maximieren (Umsatz [Marktanteil kumuliert] vs. Gewinn).

6

:

Auf Basis einer Skimming-Strategie ein Ū (= Umsatzmaximum/Umsatzrentabilität) erzielen (Gewinn vs. Umsatz [Marktanteil kumuliert]).

7

:

Savings-Potential.

8

:

Marktstellungs-, Rentabilitäts-, Finanz-, Macht- und Prestigeziele; auch soziale Ziele.

9

: Elemente dynamischer Erwägungen: U. a. Kapitalwertmethode. 




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