Sehr geehrte Damen und Herren.
Steigern Sie signifikant die Wettbewerbsfähigkeit, indem Sie auf der Grundlage der Ihnen zur Unternehmenssteuerung zur Verfügung stehenden Daten/Informationen prozessrelevante Analyseergebnisse generieren, welche nebst herkömmlichem Process-Management ein Business (Re-)Engineering – Fokus: Grad/Level des Synergy-Benefits – ermöglichen.
Während seiner Tätigkeit als Project-Manager/-Consultant in einem multinationalen Unternehmen, einem Global-Player der Pharma-Industrie, entwickelte der weltweit renommierte Wirtschaftswissenschaftler und Autor David Seidel (Präsident & CEO) eine mehrdimensional-/multiinstrumentale Matrix (AHP_plus1), welche sich nebst beschaffungskategoriespezifischer Bewertung des Zielgruppenpotentials – mittels hierarchisch- partitionierter Prozessanalyse – u. a. zur Perfektionierung distributiver Auftragsabwicklungen rentabel in die originär dispositive Prozesswelt (Meta-Prozesse in einer Matrix-2/Tensor-Organisation3) implementieren lässt.
Ein Novum in der Sparte 'Business Intelligence Software Solutions' (BISS).
Die AHP_plus Matrix ist als universell einsetzbares Assessment-Tool für Portfolio-Analysen – sei es u. a. mit Bezug auf den Finanzmarkt (Risk-Management/Controlling [Back Office] & Finance-Management [Front Office]) und/oder den produktpolitischen Fokus (morphologische Erwägungen4) eines gewinnorientierten Unternehmens (Schwerpunkt: Marketing-Mix) – von erfolgsentscheidender Relevanz (alternative[r] Schwerpunkt[e]: Net Profit Ratio, Rate of Return &/oder Savings Potential).
In praxi (empirische Studien) liess sich explizit konstatieren, dass die mittels hierarchisch- partitioniertem Verfahren ermittelten Analyseergebnisse (Prioritätenvektoren | prioritätsspezifische Indizes) – gemessen am real Benefit5/6/7 – die der klassischen Nutzwert-Analyseverfahren, welche sich für komplexe unternehmenspolitisch-/strategische Sachverhalte – gelinde beschrieben – als unzureichend herauskristallisierten und somit maximal als grober 'Leitfaden' im Management Anwendung finden dürften, an Präzision (Quote) bei weitem übertreffen.
Ein Umdenken in der Wahl prozessrelevanter Assessment-Tools wurde dadurch erzielt, als signifikante Diskrepanzen in den Analyseergebnissen dokumentiert werden mussten.
In diesem Kontext stand der Abgleich der Instrumentarien (AHP_plus Matrix vs. herkömmliche Nutzwert-Analyseverfahren) mit Bezug auf deren Qualitätsmerkmale.
Da die klassischen Assessment-Tools nur eine eindimensional-/monoinstrumentale Plattform bieten, entsprechen diese in keiner Art und Weise dem unternehmerischen Anspruch profunde Analyseergebnisse generieren zu können, welche schliesslich erforderlich sind, um unternehmenspolitisch-/strategische Ziele (absoluter-8/relativer9 Natur) im Zeitablauf zu realisieren.
Die AHP_plus Matrix eignet sich u. a., als neoklassisches Assessment-Tool, zur Kategorisierung der 'Faktorgrösse Mensch' (Faktor des reellen Nutzens [Department: Human Resources Development / Human Capital Development / (Pre-)Recruiting Services]).
Auf der Basis des von dem Herrn Dipl.-Kfm. D. Seidel konzipierten 'Modells des effektiven Managements' (Sky-Level-Meetings als praktiziertes Konflikt-Management) liess sich zudem konstatieren, dass nur mittels in die Prozesswelt integrierter Partizipation der Leistungsträger, Partizipation als System, sowohl die Bewertung des Leistungs-Niveaus (der Mensch als latente Variable) als auch die des konstruktiv abrufbaren -Potentials eines jeden einzelnen Mitarbeiters (Faktorgrösse Mensch) ermöglicht wird.
Unternehmenspolitisch-/strategische Ziele im Preis-/Leistungswettbewerb lassen sich nur mittels effektivem Management, einem Team aus hoch motivierten- und qualifizierten Leistungsträgern, rentabel realisieren.
Nur hoch motivierte, in die Prozesswelt integrierte Mitarbeiter leisten – die Qualifikation vorausgesetzt – überdurchschnittliches; sie offenbaren ihr Potential.
Dieses dient als Indikator für den unternehmerischen Reifeprozess; ausgedrückt als 'Grad der Synergienutzung' (AHP_plus Matrix).
Die Vorteile dieser mehrdimensional-/multiinstrumentalen Matrix im Überblick:
(a) |
Mittels hierarchisch- partitionierter Verfahrensweise lassen sich unternehmenspolitische Sachverhalte wesentlich konkretisierter analysieren und verifizieren.
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(b) |
Die AHP_plus Matrix ist ein mehrdimensional-/multiinstrumentales Assessment-Tool und ermöglicht – neben der konkretisierten Analyse und Verifizierung sämtlicher unternehmensstrategischer Leitfragen zur Potentialausschöpfung – die Kompensation horizontal redundanter sowie komplexer Aufgabenstellungen.
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Differenziertere Betrachtung der unternehmenspolitischen Kernfrage(n) via prioritätsspezifischen Index.
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Der Anwender wird dazu bewegt sämtliche betriebswirtschaftlichen Aspekte – mittels Abgleich der Partitionen ('Kriterien' und 'Alternativen') – in Erwägung zu ziehen.
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(e) |
Signifikante Analyseergebnisse erhöhen die Wahrscheinlichkeit der Prozesserfolge; sichern die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
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Auf betriebswirtschaftlichen Kennzahlen basierend lässt diese Verfahrensweise noch im Zeitablauf, Bezug nehmend auf die unternehmenspolitischen Entscheidungen, profunde Rückschlüsse zu.
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Kurze Initiierungslaufzeit.
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(h) |
Einfaches Handling. |
Suchen Sie eine universell einsetzbare Bewertungsmatrix (AHP_plus) für komplexe unternehmenspolitische Entscheidungen im Zeitablauf?
Wir, von der DAVID-SEIDEL-CONSULTING-GROUP, beraten Sie gerne!
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Analytic Hierarchy Process_Scoring Method. |
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Dispositive Instanz: Unternehmensleitung.
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Derivativ positive Instanz: Planung / Organisation / Kontrolle / Systemanalyse / Quantitative Personalbeschaffung / Human Resources / Payroll Administration Services etc..
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Originär dispositive Instanz: Materialbeschaffung / Forschung & Entwicklung / Transformationsprozess / Absatzmarketing_/ Finanz- & Rechnungswesen.
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Plus/ergänzend der Arealfaktordimension.
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4
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Marktfeld- (Markt-Durchdringung, -Entwicklung, Produktentwicklung, Diversifikation [horizontal/vertikal/lateral]); Stimulierungs- (Preis-Mengen-Strategie, Präferenz-Strategie); Parzellierungs- (Massenmarktstrategie, Segmentierungsstrategie [total/partial]) und Arealstrategie (Lokal, regional, überregional [Domestic Marketing]; multinational, international, weltmarktorientiert).
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5
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Mittels Penetrationsstrategie den Kapitalumschlag maximieren (Umsatz [Marktanteil kumuliert] vs. Gewinn).
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6
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Auf Basis einer Skimming-Strategie ein Ū (= Umsatzmaximum/Umsatzrentabilität) erzielen (Gewinn vs. Umsatz [Marktanteil kumuliert]).
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7
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Savings-Potential.
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8
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Marktstellungs-, Rentabilitäts-, Finanz-, Macht- und Prestigeziele; auch soziale Ziele.
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9
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Elemente dynamischer Erwägungen: U. a. Kapitalwertmethode. |
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